Lava Jato Perú

La confesión completa de Luiz Mameri

El jefe de Barata cuenta todo

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Luiz Mameri, exlíder empresaria de Odebrecht para América Latina y Angola. (Foto: El Universo)

Por IDL-Reporteros (*).-

Luiz Mameri asumió el cargo de vicepresidente [que luego cambió de nombre a ‘Líder Empresarial’] de Odebrecht para América Latina y Angola en abril de 2008, tras 31 años de trabajar como funcionario en la constructora brasileña en varios países. Fue el responsable de supervisar y liderar a los directores superintendentes (DS) de Angola, Perú, Argentina, Ecuador, Colombia, Panamá, México, República Dominicana, Guatemala y Cuba.

Como parte de sus funciones, primero como vicepresidente y luego como líder empresarial, Mameri elaboró el planeamiento de mediano y largo plazo en las estrategias generales del negocio. En julio de 2012, como resultado de una restructuración en la compañía, Mameri dejó la supervisión y coordinación en Angola. A partir de ese momento su trabajo se centró en los países de Latinoamérica bajo su supervisión. No estaban, por ejemplo, ni Brasil ni Venezuela, pero sí casi todas las otras naciones sudamericanas.

El 12 de diciembre de 2016, Mameri fue interrogado por los fiscales brasileños Almir Teubl Sanches y Thiago Henrique Viegas Lins en la sede de la Procuraduría en Sao Paulo – como parte de su acuerdo de delación premiada – sobre sus funciones como vicepresidente de la constructora, su relación con los directores superintendentes, y sobre cómo fue el esquema de autorización de pagos de sobornos a funcionarios públicos a través del Sector de Operaciones Estructuradas.

Según Mameri, la coordinación con los directores superintendentes de los países que tuvo a su cargo fue de la siguiente manera: al final de cada año, cada director le presentaba su “plan de negocio”, llamado internamente “Programa de Acción- PA” para los siguientes años. El PA debía contar con un presupuesto, estrategia, resultados previstos y la lista de obras que pretendían conquistar en sus respectivos países. Acordados y aprobados los términos del PA, cada director superintendente era el encargado de ejecutar las actividades en sus países.

Mameri coordinaba, supervisaba y acompañaba el desarrollo de los planes de acción. En ese sentido, los directores superintendentes le daban cuenta de sus actividades en reuniones periódicas y en otras ocasiones, cuando este hacía visitas a los países bajo su responsabilidad.

Respecto a los pagos de sobornos, Mameri indicó a los procuradores que estos se hicieron con ‘recursos no contabilizados’ [es decir, dinero negro]. Según Mameri, hasta 2009 los pagos a agentes públicos [la expresión que significa ‘funcionarios gubernamentales’ de presidente de la República para abajo] se hicieron, por lo general, sin su conocimiento y autorización.

 

Hilberto Silva, exjefe del Sector de Operaciones Estructuradas. (Foto: Folha)

 

“Para poder autorizar pagos, recibí de Hilberto Silva [el jefe del Sector de Operaciones Estructuradas, que a partir de 2009 centralizó el pago de coimas y pagos ilegales] un pendrive que me daba acceso a un mail criptografiado (mi dirección de correo electrónico era u0025@fox.com), y a través de este los directores superintendentes se comunicaban conmigo enviando sus solicitudes de pagos indebidos. Cuando daba alguna autorización, copiaba a Ubiraci Santos, para que hiciera el seguimiento a los pagos”.

“Acerca de ese asunto, yo recibía la información de los DS [directores superintendentes] de aquello que ellos había tratado con agentes públicos en cada uno de los países, sea en términos de pagos [sobornos] o contrapartidas. Aunque no tuviese los detalles de las tratativas ocurridas en cada caso, yo era consciente de que los pagos a agentes públicos [es decir, coimas] ocurrían como condición para la adjudicación de contratos, obtención de pagos de facturas, entre otros”, indicó Mameri.

“Esos pagos eran realizados, normalmente, de dos formas: (i) En especie [cash] en el país, o (ii) depositados en cuentas indicadas por los beneficiarios finales o intermediarios. Algunas veces los pedidos eran presentados para contribuciones a partidos políticos y campañas electorales. Sin embargo, no tengo cómo saber el destino de esos recursos y reconozco que esos valores pudieron haber sido utilizados para fines distintos a los indicados por los beneficiarios. […] En mis visitas a esos países, yo me encontraba esporádicamente con agentes públicos, y en esas pocas oportunidades, yo nunca traté con ellos asuntos relativos a pagos indebidos, con excepción, que yo recuerde, de un único caso de Guatemala […]”, acotó Mameri.

 

A continuación, las partes más importantes del interrogatorio registrado en audio y video por los procuradores brasileños en 2016. Estas revelaciones dadas por Mameri aportan nuevos elementos sobre cómo Odebrecht burocratizó las coimas; y asimismo podrán ser contrastadas por los fiscales peruanos de lavado de activos José Domingo Pérez y Germán Juárez Atoche, quienes lo interrogaron este miércoles en Sao Paulo, como parte de las investigaciones por los aportes que hizo la constructora a las campañas presidenciales de Ollanta Humala y Keiko Fujimori, en 2011.

 

Su paso histórico por la empresa

 

Luiz Mameri (LM): Permanecí en Angola hasta abril de 2008. Luego volví a Brasil, después de casi 5 años en Angola, como vicepresidente de América Latina y Angola. Eso significó supervisar y coordinar las actividades. […] Había una división geográfica que no correspondía completamente a América Latina. Brasil no estaba bajo mi supervisión y tampoco Venezuela. Naturalmente estuvo Angola. Hubo pequeños cambios en las atribuciones del vicepresidente. Básicamente fue un cambio de nombre, y pasamos a llamarnos líderes empresariales o LE. Entre 2008 y 2010 fui vicepresidente y luego fui líder empresarial para América Latina y Angola. Nosotros en aquella época, en que yo asumo [la vicepresidencia], teníamos actividades – en la gestión de vicepresidente o LE para América Latina y Angola – en 10 países: Argentina, Perú, Ecuador, Colombia, Panamá, México, República Dominicana, Guatemala y Cuba. Esos eran los países donde teníamos actividades. […] En 2012 hubo una reestructuración en la compañía, en el área de ingeniería, y dejé de ser responsable de Angola. Solo quedé como responsable en América Latina en aquellos países que mencioné anteriormente.

 

 

 

La relación con los directores superintendentes

 

(LM): La coordinación con los llamados directores superintendentes, los DS de cada país, era una coordinación de las estrategias generales de la organización, de los mercados que nos interesaban, con una visión de mediano y largo plazo para la continuidad de la operación en esos países. Estrategias de planeamiento, focos de atención. Nosotros teníamos una gestión muy enfocada en personas. Esa era mi agenda básica cuando tenía contacto con los DS [directores superintendentes]. Estrictamente, vamos a llamarlo así, con pocas excepciones, había una agenda interna. Efectivamente tratar con clientes, ajustes indebidos y delitos cometidos por nosotros.Yo relataré mi participación de forma detallada.

 

 

 

La autorización para los pagos de sobornos

 

(LM): Antes, los pagos [de coimas] o ajustes indebidos eran hechos de una forma desordenada, donde cada uno, de acuerdo con las necesidades en su país, generaba recursos utilizando los propios contratos, en función de la necesidad de los pagos […]. No sé precisar cuándo, pero fue necesario instaurar un proceso de aprobación para esos pagos para reducirlos y controlarlos. En función de eso, sobre esa gestión del Departamento de Operaciones Estructuradas, por lo menos en mi caso, yo no veía una estructura por detrás para hacer esos pagos. Hubo un hecho importante, que fue la necesidad de dar aprobaciones. Yo recibía un pendrive y con él entraba en un sistema. Este sistema es conocido hoy en los medios o internamente en Lava Jato como MyWebDay. Hay una pequeña confusión porque MyWebDay era un sistema de la organización para la tesorería, control del personal, un sistema de gestión al que todos teníamos acceso. Yo ingresaba con ese pendrive a un sistema criptografiado donde recibía las solicitudes de autorización de los DS [directores superintendentes] para los pagos indebidos [sobornos]. Cuando yo los aprobaba, copiaba a una persona llamada [Isaías] Ubiraci Santos, y en función de eso él procesaba esas solicitudes. Yo no sé indicar los detalles. Mi percepción es que a partir de ese momento se montó una estructura con personas responsables por el control. Yo daba mi aprobación, aunque no siempre aprobaba. Yo daba esas aprobaciones y copiaba para Ubiraci.

(PB): ¿Y el sistema Drousys?

(LM): Drousys.

(PB): ¿Cómo funcionaba? ¿Fue el mismo sistema de MyWebDay? ¿Era diferente?

(LM): No, este no. Yo tenía acceso a MyWebDay y recibía emails criptografiados de las personas que solicitaban [sobornos] y cuando los aprobaba copiaba a Ubiraci. Yo descubrí Drousys a través de las investigaciones de Lava Jato. Antes, yo no tenía la más mínima idea de qué se trataba. Después, buscando pruebas y corroboraciones ahora sé que la empresa lo dispuso para que buscáramos pruebas y datos de corroboración. Por ejemplo, las aprobaciones que di para pagos indebidos [coimas].

 

 

[…]

(PB): ¿Cuáles eran los controles que la empresa hacía para que no se dieran desvíos internos? Por ejemplo, si se tenía que pagar tanto a algún agente público local de algún país específico, y el dinero se quedaba a mitad de camino con un líder empresarial o un director superintendente. ¿Cuáles eran los controles que la empresa tenía?

(LM): No tengo idea de los controles. Lo que llegaba a mí era un determinado nombre clave [codinome], con un determinado valor. Yo algunas veces gestionaba en un sentido de esclarecer la necesidad real. Otra veces, estando próximo a un determinado viaje a un país, yo esperaba para ver el asunto. Naturalmente reducía los valores de esos pagos [coimas]. Cuanto menos mejor.

(PB): ¿Cuál era el interés de reducir los pagos [sobornos]? ¿Ganaban bonos mayores por reducir esos pagos? ¿Cuál era la lógica de la remuneración en el sentido de incentivar a sus funcionarios de negociar y generar un mejor acuerdo?

(LM): No existía una intención de aumentar la bonificación de forma alguna. Era aumentar el lucro de la empresa, esa era una de las principales gestiones. De otro lado, había una diseminación de esa práctica. En función de eso, yo era un filtro para que eso fuera reducido. Para que eso fuese practicado lo menos posible.

(PB): Dos preguntas sobre lo que usted habló. Primero, sobre el lucro de la empresa, genéricamente hablando. La segunda pregunta, esa preocupación de la que usted habló, de la diseminación de pagos indebidos. ¿Era una preocupación suya o de la empresa?

(LM): De la empresa, de una manera general. No había sido tratado en una reunión de una manera explícita. Pero yo veía claramente esa cuestión. Inclusive en los mismos diálogos con el propio Marcelo, sobre estar firme en esas cuestiones de aprobación. Yo le decía que había que colocar eso de una manera vehemente para todos nuestros directores. Algunas de esas aprobaciones fueron negadas. En algunas de esas aprobaciones los valores fueron reducidos. Yo era responsable de América Latina y Angola.

(PB): ¿Usted y los directores superintendentes recibían bonos en base a ese lucro?

(LM): De este lucro y también de otras gestiones, naturalmente. De gestiones intangibles, inclusive, involucrando personas, la imagen de la organización.

(PB): ¿Había al inicio de cada periodo, de cada año, alguna cuota que no se tenía que explicar para pagos indebidos para agentes públicos? ¿Hubo eso en la empresa?

(LM): No, no había.

(PB): ¿Todos los pagos fueron autorizados por usted?

(LM): […] Yo tengo la certeza de que hubo pagos inclusive en la época en que eran necesarias esas aprobaciones, yo estoy casi seguro que hubo en función a necesidades específicas, generando recursos no contabilizados, comprando una nota fiscal o alguna cosa de ese tipo y con eso hacer frente a una necesidad específica. Creo que hubo. La gran mayoría de ellos tuvo la necesidad de mi aprobación. Pero es muy probable que haya habido – por el nivel de delegación y confianza en las personas – pagos sin mi conocimiento.

(PB): Con relación a los pagos que usted autorizó hablará en los siguientes anexos. Pero en aquellos otros casos, ¿cuál sería el sistema? ¿Se hizo con una caja local? ¿Puede detallar como serían esos pagos hechos por los DS [directores superintendentes] con la caja local y si existirían otras formas de hacer pagos no autorizados? ¿Si los directores superintendentes hablaron directamente con el señor Hilberto [Silva]?

(LM): No creo que haya habido una tratativa directa con Hilberto sin mi participación. A nivel de hipótesis, creo que un determinado proveedor vendía un determinado producto para la empresa, aumenta el valor de manera ficticia, y ese proveedor devolvía un determinado valor.

 

 

 

Contradicciones

 

(PB): ¿Existía una orientación de la empresa para que los directores superintendentes buscaran contactos con los gobiernos locales, con agentes públicos locales para mantener una buena relación, como un eufemismo, para una relación corrupta con estos?

(LM): No existía. Naturalmente nuestros directores superintendentes tenían contacto con agentes públicos locales. Gran parte de nuestros contratos en el exterior se hicieron con instituciones públicas, con instituciones gubernamentales. Esos contactos existían.

(PB): Cuando algún director superintendente llegaba con un contacto específico de algún agente político, de algún país específico, con la intención de hacer contratos públicos, ¿cuál era la postura de la empresa, cuando un director superintendente llegaba con ese contacto?

(LM): ¿Cuando hay algún pago indebido en esa relación?

(PB): Cuando hay un pedido de sobornos.

(LM): La intención era reducir eso al mínimo posible. Pero creo que, por ejemplo, en caso de autorizaciones, yo dialogué con los directores superintendentes. Algunos valores no fueron autorizados, otros fueron reducidos, pero efectivamente yo tengo conocimiento que si hubo algo indebido, yo lo autoricé.

(PB): Hay un punto que está un poco nebuloso. Un poco contradictorio. Que es lo siguiente: Vemos su narrativa histórica. A partir de que Marcelo Odebrecht tomó la conducción de la empresa hubo una eficiencia mayor y la creación de un sector para la corrupción. Con medios criptografiados. Una serie de cosas para burocratizar la corrupción. Y usted dice que había una preocupación de la empresa por disminuir eso. Pero nosotros vemos que las operaciones, por ejemplo, en América Latina aumentaron mucho. Con mucho financiamiento del BNDES. Hubo una expansión muy grande con diversos casos de corrupción. ¿Cómo puede decir que hubo una preocupación de la empresa en no diseminar esa práctica corrupta y al mismo tiempo expandir esas prácticas corruptas con la creación de un sector de corrupción [Sector de Operaciones Estructuradas]?

(LM): Hubo un aumento de nuestro facturamiento. Hubo un crecimiento de la organización en ese periodo. […] Hicimos un billón de dólares en facturación en 2013, 2014. Nosotros aumentamos en diez veces en un periodo corto. […] Segundo, justamente para evitar esa diseminación [de la corrupción], como dije, pasé a dar autorizaciones. Hubo una burocratización para que eso fuese evitado.

(PB): ¿Será que el aumento de lucro no se debe justamente a haber creado una máquina de corrupción para conseguir muchos más contratos en todo el continente?

(LM): Entramos a una zona ponderable, si eso se debe a actos de corrupción. Yo no haría una conexión directa en ese sentido. ¿Contribuyó? Es una hipótesis. […]

 

 

(*) Esta es una publicación de la Red de Investigaciones Periodísticas Estructuradas liderada por IDL-Reporteros e integrada por periodistas de O Globo (Brasil), La Nación (Argentina), La Prensa (Panamá), Armando.Info (Venezuela), Sudestada (Uruguay), y Quinto Elemento Lab (México).

Publicado el viernes 27 de abril, 2018 a las 21:01 | RSS 2.0.
Última actualización el lunes 21 de mayo, 2018 a las 20:54

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